当销售人员失去一笔生意时，大多数人宁愿离开，也不愿在损失的细节上徘徊。同样，当他们赢得一笔交易时，大多数人都会迅速庆祝。但很少有人会花时间去评估他们赢得了这项业务。在作者领导和指导销售团队的经验中，他们看到了一个简短的、有针对性的销售回顾，你可以在其中解释胜利或失败背后的原因，可以显著提高团队未来的胜率。除了对销售团队有明显的好处之外——对他们来说，这个过程可以帮助他们确定最好的信息和行为，以便向前发展——拆解输赢也为产品、营销和财务团队提供了有价值的见解。团队应该问三个问题:1)客户如何表达他们选择的价值?2)谁是会议室内外最有影响力的声音?3)除了价格之外，客户做出决定的关键因素是什么?
当他读到这封电子邮件时，“我们决定走另一个方向”，就像在肚子上挨了一拳。布伦特低下头，试图接受损失。
布伦特是一家金融科技公司的客户主管，他一直非常确信这笔交易将会完成，以至于他把它放在了本季度结束的预测中。他甚至在精神上消耗了他的任务。当他面对自己失去这笔交易的现实时，他意识到有一些迹象表明客户没有完全投入。现在，他们要用别人了。
布伦特知道他得告诉他的老板。但他最不想做的就是花时间开会来解释自己的失败。也许他可以在他们谈话之前再做一笔交易，避免他确信会是一场痛苦的谈话。
当销售人员失去一笔生意时，大多数人宁愿离开，也不愿在损失的细节上徘徊。同样，当他们赢得一笔交易时，大多数人都会迅速庆祝。但很少有人会花时间去评估他们赢得了这项业务。
在我们领导和指导销售团队的经验中，我们发现有证据表明，一个简短而有针对性的销售回顾，你可以在其中解释胜利或失败背后的原因，可以显著提高团队未来的胜率。除了对销售团队有明显的好处之外——对他们来说，这个过程可以帮助他们确定最好的信息和行为，以便向前发展——拆解输赢也为产品、营销和财务团队提供了有价值的见解。
领导者和销售商面临的挑战是，深入挖掘传统的定价和功能竞争分析，发现影响客户购买决策的细微因素。虽然销售人员可能会因为拿着放大镜看后视镜而抱怨，特别是在可能仍在痛苦的亏损中，但我们发现，即使只花10分钟回顾一下，也会带来巨大的回报。
以下是组织和个人可以在销售回顾中使用的三个问题。不管团队是赢了还是输了，这些问题都有效。它们旨在帮助团队理解驱动客户购买决策的真正问题。
领导者可以在交易完成或失败后向团队提出这些问题。这个过程从挑战团队超越解决方案本身开始。相反，要关注客户如何阐述实施他们选择的解决方案的效果，无论是你的还是你的竞争对手的解决方案。例如，解决方案可能会影响到客户的其他部门，而不是销售人员传统上所接触的初始用户组，或者它可能会帮助客户完成额外的内部优先级。超越明显的产品用户可以帮助团队理解他们更大的影响。
如果你失去了这笔生意，深入挖掘这个镜头会帮助你调整你的定位，以便下次更紧急。如果你赢得了这笔交易，这些信息将帮助你采取行动，确保从客户的角度实现高价值。
在上述金融科技公司中，销售回顾显示，客户对一些产品功能给予了很高的评价，他们认为这些功能是内部团队必须具备的。客户认为竞争对手的产品在这些领域更加强大。在回顾的过程中变得更加具体，促使Brent公司的产品团队做了一些小的调整，使它们处于同等地位。营销部门还收集了如何调整材料以突出变化的信息。
分析损失通常有助于发现机会。但是，把胜利打包也有好处。询问相关的销售人员，客户将如何阐明你的解决方案的价值，从而为整个团队创造共同的胜利。在经济不景气的情况下，夸大业绩，而不是一味地揭露亏损，会提醒你的销售团队，客户认为你的解决方案很有价值，而且很多人仍在购买。
通常情况下，关键决策者、影响者和主题专家直到交易决定后才会被披露。在你赢得的交易中，了解这些人是谁，可以为你的执行做好准备。当你失去一笔交易时，知道谁的声音更有分量，有助于销售团队在未来的销售过程中更早地解决这些影响因素。
通过观察球员和价值故事，更全面地分析损失，可以帮助销售团队摆脱被拒绝的痛苦。值得注意的是，一个充满羞耻和责备的环境很少能产生伟大的洞察力。相反，关注他们下次能做些什么不同的事情。
当这家金融科技公司更仔细地观察决策者时，很明显，首席信息官做出了最后的决定。虽然大多数销售电话都是与用户组进行的，但正是首席信息官确定了必须具备的功能，才使团队失去了这笔交易。了解到这一点，促使销售支持创建额外的培训，以帮助销售团队更熟练地与首席信息官沟通。营销团队开发了一个新的平台，展示了他们的产品如何解决典型的CIO挑战，财务团队开发了模型，展示了随着时间的推移，他们的净积极影响。
当一个团队失去一笔交易时，人们很容易将其归咎于定价。让团队思考为什么客户会出于价格以外的原因做出决定，这会让他们反思解决方案的全部价值。这也将使他们能够更广泛地了解自己的产品在竞争环境中的表现。当你失去一笔交易时，这个问题将帮助你的团队提高他们的技能，让他们更加适应未来的细微差别。相反，当你赢了，说明你赢的原因，而不是定价，可以增强团队的信心，这有助于你保持利润。
问问买家自己，还有什么其他因素影响了他们的决定，也会有所帮助。他们甚至可能没有意识到驱动他们思考的微妙因素，直到他们被要求解开它。
在失败之后，金融科技团队回到他们的客户那里，询问他们为什么选择竞争对手，让团队获得有关感知产品差异的更详细信息。保持对话中立，不要试图重新推销销售，创造了一个客户愿意分享的环境。失败仍然令人伤心，但他们直接从客户那里获得的深刻见解帮助团队调整了未来的产品。
虽然销售回顾的好处显而易见，但挑战往往在于评估何时使用它。组织在一个季度内可能有成百上千的交易，并不是所有的交易都值得反思。人们倾向于将回顾限制在季度末未完成的大型交易上。然而，根据我们的经验，当时的情绪是如此高涨，以至于回顾的效用通常很低。
相反，我们发现对销售主管来说，每个季度至少有一次客户经理回顾是很有帮助的。这使得团队能够收集对公司多个职能部门都有价值的信息。也许最重要的是，这种方法将训练销售团队去思考为什么他们实际上是赢了还是输了，而不依赖于回顾。
无论领导者选择讨论哪些交易，从没有回顾到有一些回顾都将是一个相当大的成就，并提供可能改变进入市场策略的见解。通过更深入的销售回顾，这家金融科技公司能够调整他们的产品，提高他们的销售团队的技能，并在一组关键买家中建立更强大的存在感。
对于大多数领导者来说，要产生类似于案例研究中所取得的影响需要时间，但在此过程中，客户主管会感到被倾听，销售将更有效，市场团队将能够更好地支持销售。最终，这使领导者能够将小损失转化为大胜利。
