宽恕是一个复杂且常被误解的概念。几个世纪以来，神学家和哲学家一直在讨论什么是爱，什么时候给予爱，以及为什么爱对我们有好处。但是当一个人的令人恼火或冒犯的行为不太可能改变的时候呢?对一个真正懊悔并请求原谅的人表示原谅是一回事，但对一个不后悔且可能不会改变的人表示原谅则是另一回事。然而，这可能是宽恕的最重要时刻。因为当我们心怀怨恨、怨恨和其他负面情绪时，我们所针对的人并没有遭受痛苦(而且很可能对我们的感受一无所知)。受苦的只有我们自己。如果你需要增强宽恕的能力，下面是开始的方法。

　　我们的工作场所充满了相互冲突的个性，其中一些人让我们恼火到束手无策。在最好的情况下，我们可以与那些怪癖令人恼火的人进行友好的对话，帮助他们更多地意识到自己的(可能是无意的)影响。我们当然希望别人也能这样做，让我们有机会改变一些令人讨厌的行为。

　　但是当一个人的令人恼火或冒犯的行为不太可能改变的时候呢?也许他们很啰嗦或者自我膨胀。也许他们的热情有点过头了。还有那些尽管并不好笑却被人们假笑的幼稚笑话高手呢?或者是习惯性的破坏者、每次开会都迟到的人、抢风头的人、消极好斗的生闷气的人，甚至是喜怒无常的暴躁者?没有什么要向人力资源部门汇报的，但足以让生活变得不愉快。他们已经得到了关于这个问题的反馈，甚至可能改变了一段时间，但总是回归到他们的本来面目。你在吃饭的时候吐槽过他们无数次。你在背后与同事勾结，甚至编造出孤立他们的方法，以及他们令人讨厌的方式。你曾暗自幻想过他们辞职或被解雇(甚至更糟)。

　　但在一天结束的时候，什么都没有改变，尤其是他们令人沮丧的行为过度消耗了你的注意力。

　　最近，我和马克*坐了下来，他是我以前一个客户的执行团队的领导者。他要求和他的同龄人艾登聊一聊——艾登总体上是个体面的人，有一些讨人喜欢的品质和闪光点，但也有一些明显令人恼火的行为。例如，当被问及一个简单的问题时，艾登给出了长达10到15分钟的详尽答案。当被问及对自己专业领域的看法时，他带来了几十张幻灯片。马克发泄:

　　我不知道他是想让自己看起来聪明，还是对自己不聪明感到不安，害怕别人比他更懂，又或者他只是个控制狂。不管是什么，整个团队都被他搞得精疲力尽。我们要求他说得更简洁，老板甚至让他指导如何“给高管做简报”。我刚开始绕过他直接去找他的人要我需要的东西，但这只会促使他对他们进行微观管理。我该怎么对付这家伙?

　　我知道马克是一个头脑冷静的人——情绪稳定、聪明、有原则。看到他这么生气，我觉得很不寻常。所以，我问了他一系列问题，看看我是否能了解到，是什么让艾登的行为比他无法控制的日常组织烦恼更令人恼火:“我听到你的情绪背后有很多挫折，但艾登的行为有什么令人恼火的地方?”我想知道马克的核心价值观是否被打破了。例如，他需要花太多时间才能得到他需要的东西，这一事实可能会威胁到他的核心价值观——及时和效率。马克停顿了一下，然后说:“他被要求改变，他说他会改变，但没有。”因此，马克信守承诺的价值观——这是他的典范——被违反了。

　　又做了几次调查后，我问马克:“如果你是艾登，你想从团队中得到什么?”马克立即展开了一场为艾登辩护的长篇大述，他认为艾登是故意激怒球队的，因此不值得考虑。

　　我进一步追问了一下。艾登该不该得到我不在乎。但看起来你对艾登的怨恨比他的行为更让你痛苦。如果你原谅他呢?”

　　马克目瞪口呆地看着我，脸上带着怀疑和好奇的表情。他小心翼翼地问:“我为什么要那样做?”

　　马克困惑的问题并不罕见。宽恕并不是我们所有人都能在人际交往工具箱中随手可得的东西。但考虑到积怨的速度，也许我们应该这么做。根据一项研究，全球78%的人都有某种挥之不去的怨恨。成年人平均有7个怨恨。

　　为什么我们如此倾向于储存怨恨?我们对他人的期望是如此离谱的不切实际，以至于我们让自己长期处于愤怒之中吗?在另一项研究中，62%的美国人说他们需要更加宽容，这并不奇怪。

　　宽恕是一个复杂且常被误解的概念。几个世纪以来，神学家和哲学家一直在讨论什么是爱，什么时候给予爱，以及为什么爱对我们有好处。虽然对一个真正懊悔并请求原谅的人表示原谅是一回事，但对一个不后悔且可能不会改变的人表示原谅则是另一回事。

　　然而，这可能是宽恕的最重要时刻。

　　因为当我们心怀怨恨、怨恨和其他负面情绪时，我们所针对的人并没有遭受痛苦(而且很可能对我们的感受一无所知)。受苦的只有我们自己。有大量证据表明，与不宽恕有关的情绪——报复心、蔑视、敌意和愤怒——会严重损害我们的身心健康。更糟糕的是，它们会使我们的举止变坏，削弱重要的人际关系。

　　如果你需要增强宽恕的能力，下面是开始的方法。

　　让我们先来澄清一些让宽恕变得困惑和复杂的误解:

　　仅仅因为你选择原谅，并不意味着你必须自动地再次信任某人。当信任受到伤害时，需要时间来重建。“原谅和忘记”这个常见的短语削弱了我们真正原谅的能力，因为原谅不能抹去过去，也不能抹去受伤的记忆。

　　宽恕的一个定义是“放弃报复的权利”。你只是放弃了用愤怒来惩罚别人。宽恕应该能够治愈伤害的记忆，而不是消除它，让你自由地决定你想要恢复多大程度的信任。

　　马克接下来的一个问题是，“所以艾登就这样逃脱了他的行为?”马克的公平感和责任感被宽恕的观念破坏了。马克问题背后的假设是艾登不会为他的行为承担任何后果。

　　“艾登确实需要为他的行为负责，”我回答说。“我只是建议不要承担司法裁判的责任。在那之前，考虑一下你对艾登行为的一些直觉——深深的不安全感、恐惧或焦虑——实际上可能是惩罚的临时来源。”

　　许多人担心，原谅某人意味着无意中发出信号，表明所犯的过错“没关系”，并可能鼓励这个人继续这样做。

　　原谅不是认可。这只是接受你无法控制的事情。宽恕不能改变已经发生的事情，但控制负面情绪而不是让它们控制你，你可以改变未来。

　　这些关于宽恕的误解会让人们对宽恕产生天然的抵触。以下是我从那些试图原谅别人的人那里听到的一些常见的辩护:

　　人们很容易担心原谅别人只会强化他们的冒犯行为。虽然他们可能不会改变，但这不应该阻止你设定界限或缩小与他们的互动。不管他们的行为是出于恶意还是无知，你都不需要觉得自己是受气包。你不能控制他们的行为，但你可以明确什么是可以接受的，什么是不可以接受的。

　　是的，由于不原谅而产生的一时自以为是的满足感确实有一种诱惑，让我们感到安全、优越和“正确”。但这是短暂的。随着时间的推移，消极情绪的反复思考会使人精疲力竭。

　　也许宽恕中最难的部分是要求我们审视自己对问题的潜在贡献。毫无疑问，有些长期令人恼火的行为是无缘无故的。但我们很少是完全无辜的。

　　我问马克:“你认为你和团队对艾登的反应可能会强化他的行为吗?也许他越觉得自己被放逐，就越想证明自己的价值，以赢得你的尊重，做他唯一会做的事情?”我的目的不是为他的行为开脱，而是提供一种解释的可能性。

　　在解决了你自己对原谅的误解之后，你可以采取以下一些步骤来原谅那些可能永远不会要求原谅的人:

　　这可能听起来很简单，但我们大多数人都没有明确地做过。写下你对宽恕的看法。你认为有什么条件可以赚到钱?如果有，是什么条件?你对原谅的频率有限制吗(比如三振出局)?某些人比其他人更值得被原谅吗?你认为什么事情是不可原谅的?

　　反思你接受原谅的经历。你什么时候得到过你觉得不配得到的恩典?现在审视一下你的原则，问问你自己:“我希望别人这样决定原谅我吗?”

　　写下你对那个让你生气的人的所有情绪——例如，怨恨、报复、恐惧等等。重要的是，你要检查自己的情绪范围，把这些感觉看作是合理的，尤其是如果这个人的行为侵犯了核心价值观。

　　接下来，考虑一下这些情绪是如何塑造你的行为的。你有没有跟同事吐槽过这个人?冷落他们?以其人之道还治其人之身?问问自己，这些行为是否符合你的价值观。你会宽恕你的朋友或孩子的这些行为吗?确认你的情绪很重要，但也要诚实地承认基于这些情绪的潜在适得其反的选择。

　　退一步，问问自己是否考虑了事情的全貌。是否有你忽略了的因素，尤其是你对这个问题可能做出的贡献?你是否曾用残忍的标签诋毁他人?他们的行为是否引发了过去的伤害?

　　重要的是要形成一种新的思维方式来看待形势和他人。放下标签，诚实地面对你可能会做的让这种情况持续下去的事情。在马克的案例中，他意识到他对艾登的严厉判断和行为不符合他的价值观，可能会让事情变得更糟。

　　有意识地选择释放对这个人的负面情绪。你可能会发现写日记很有帮助，甚至是写一张你不会发送的便条给他们。同样重要的是，原谅自己在问题中所扮演的任何角色，原谅自己对别人的期望超出了他们的能力。写下他们身上被你忽视的一些积极的品质。有意地改变你的姿势，选择对他们更亲切、好客，甚至友好。最后，承认这种姿势更符合你的价值观。

　　马克私下接近艾登，并为自己的不耐烦和绕过他而道歉，这让我和他的同事们感到惊讶。他告诉我艾登的反应是多么惊讶和优雅。马克说:“但没有人比我更惊讶了……感觉真的很好。”

　　正如Mark Goulston博士所定义的那样，“原谅就是接受你永远不会收到的道歉。”这可能是我们作为人类最难做的事情之一。它违背了这个世界教给我们的很多东西:坚强，为自己挺身而出，不让混蛋得逞。但是宽恕并不一定与这些信仰相冲突——我们可以为自己挺身而出，宽恕他人。

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