安德鲁·迈克菲(Andrew McAfee)是麻省理工学院斯隆管理学院的首席研究科学家。在他的职业生涯中，他对数字技术如何改变世界进行了开创性的研究。他是一位多产的作家，经常为《哈佛商业评论》(HBR)和其他媒体撰稿，也是一位广受欢迎的技术变革评论员——尤其是如今关于生成式人工智能潜力的评论。他是即将出版的《极客之道:驱动非凡成果的激进心态》一书的作者，也是本次“工作新世界”采访的主要主题。他的伟大思想是，“极客”不仅创造了推动我们未来的技术，而且还创造了一种定义当代企业卓越的管理方法。这是一种相反的观点;毕竟，我们中的许多人都批评硅谷的企业是男性主导的，缺乏同理心(当然，即使是在我们继续使用他们的产品的时候)。McAfee说的极客是什么意思?他将他们定义为“偏执的特立独行者”，这些人沉迷于棘手的问题，并愿意寻求非常规的解决方案，以避免传统上困扰公司扩张的功能失调。
许多硅谷科技公司成功的秘诀不一定是它们是超级灵活的初创企业，也不一定是由精通技术的天才领导。事实上，他们的成功往往更多地与一种特定类型的企业文化有关——这种文化即使不是总部设在美国西海岸或专注于技术的公司也可以采用。
麻省理工学院斯隆管理学院(MIT Sloan School of Management)首席研究科学家安德鲁?迈克菲(Andrew McAfee)表示，商业领袖需要更像极客那样思考，而不是你可能熟悉的那种以计算机为基础的刻板印象。迈克菲在他即将出版的书中说，极客无非是“偏执的特立独行者”，他们绝对专注于寻找解决业务难题的非常规方案。你需要他们遍及整个组织，而不仅仅是高层，你需要把做出真正改变的权力委托给他们。
在我们的系列视频“工作的新世界”中，《哈佛商业评论》主编阿迪?伊格内修斯与迈克菲坐下来讨论:
发展公司文化，而不是专注于组织没有结构，而是公司规范
建立一个能把事情做好的组织，即使在组织结构图的顶端的人是错的
人的判断和证据之间的微妙平衡，数据驱动的洞察力。
《工作的新世界》探讨了顶级高管如何看待未来，以及他们的公司如何努力为成功做好准备。伊格内修斯每周都会在领英直播上与一位高层领导人交谈——之前的采访包括微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉和前百事公司首席执行官英德拉·努伊。他还在《哈佛商业评论》订阅者专享的时事通讯中分享了这些对话的内幕，并为未来的讨论征求问题。如果你是订阅者，你可以在这里注册。
ADI伊格内修斯:
安迪,欢迎
nent type="promo" is-insight=" Insight - Center " title="The New - World of Work" dek="前几集" cta-text="" href="http://www.fjfcw.net/ Insight - Center / The - New - World -of- Work" > Insight Center Collection 前几次 ANDREW MCAFEE: 阿迪，很高兴来到这里。 ADI伊格内修斯: 你能来真是太好了。我读过这本书。它对商业领域的极客们大加赞扬，不仅因为他们的技术创新，还因为他们开发了一种让你尊敬的商业方法。 让我们从定义开始。你如何定义一个极客? nent type="newsletter" name="The New World of Work"> 订阅我们的每周通讯:工作的新世界坦率的公司 关于人才、技术和商业未来的对话。为订阅者提供的特别电子邮件系列。报名报名报名报名谢谢您的报名， ！ 您可以随时通过管理您的电子邮件偏好查看我们的其他通讯或选择退出。 ANDREW MCAFEE: 我正在远离计算机对极客的定义，这是它开始的地方。我的定义有两个部分。对我来说，极客是那些痴迷于一个难题并愿意接受非常规解决方案的人。 极客的守护神可能是玛丽亚·蒙台梭利，她在大约100年前着迷于如何最好地教育孩子，并提出了蒙台梭利教育方法，这是对当时占主导地位的工业规模学校模式的彻底颠覆，可悲的是，现在仍然占主导地位。当你想到极客时，想想玛丽亚·蒙台梭利。 ADI伊格内修斯: 你如何定义书中所说的“极客方式”? ANDREW MCAFEE: 促使我写这本书的那些特别的极客并不是像玛丽亚·蒙台梭利那样的教育极客，他们是商业极客。他们是一群人，他们集中在美国西海岸，但并不局限于西海岸，他们痴迷于这样一个问题:“在一个技术变革非常快、充满不确定性的时代，我们如何经营一家公司?”特别是，我们如何避免互联网时代的一些典型功能失调?” 极客的方式是他们想出来的。这是商业模式，或者文化，或者他们已经确定的一套规范，试图实现这个真正困难的目标。 ADI伊格内修斯: 在这种情况下，是指那些对管理不感兴趣的人，对吧?管理流程。 ANDREW MCAFEE: 我更喜欢用"偏执的特立独行者"来形容极客。我真正感兴趣的是那些执着的特立独行者，他们再次投身于这个问题，“我们如何经营一家公司，在我们的市场上保持良好的表现，避免许多成功公司随着年龄的增长和规模的扩大而困扰的功能失调?”我们如何避免这些功能障碍?我们如何才能做得更好，更可持续，更好的工作场所?” ADI伊格内修斯: 在我读这本书的时候，你提到的一些特质，与速度有关，与实验有关。这只是数字化的另一个术语，还是应用商业设计思维的另一个术语?我们说的是同一件事吗? ANDREW MCAFEE: 不，我不这么认为。阿迪，你还记得杰弗里·卡曾伯格领导的视频创业公司Quibi吧?它将制作短视频，它将改变我们消费娱乐的方式。 Quibi完全是数字化的。这是一个完全数字化的企业。这是一次悲惨的失败。他们筹集了17.5亿美元。他们在发布后的200天内就关闭了。这简直是一场灾难。这是一个完全数字化的企业。 Netflix是一家极客公司。他们遵循我对科学的四项极客准则:所有权、速度和开放性。我认为他们的结果不言自明。 对我来说，极客和数字是完全不同的。你可以是一个不懂数字的极客，当然你也可以是一个非常数字化的人，而不是一个极客。 ADI伊格内修斯: Quibi是一个有趣的例子。我猜你的框架缺少的是开放性。你有一个很有权势，很成功的人，他不听你的。 ANDREW MCAFEE: 不听同伴、同事和导师的意见。他似乎不是一个很好的倾听者，这是许多工业时代的公司都会陷入的典型陷阱。技术领导者也经常落入这个陷阱。你变得迷恋于自己的成功，你真的不再倾听。这是非常普遍的。 像Netflix的里德·黑斯廷斯(Reed Hastings)这样的人有一个强大的地方，也是我尊重他的地方，那就是他能够在自己犯了错误的时候，做出正确的重要决策。在书中我谈到了其中的几个。 他对下载到Netflix应用程序的效用的看法是完全错误的。他认为它根本不会很有用;它非常有用。 关于儿童节目对Netflix的重要性，他说错了。他在和艾琳·迈耶合著的书中承认了这一点。 他成功地努力建立了一家公司，这家公司将纠正他，老板，在组织高层的高地位有声望的人。这是我所说的极客开放规范的一部分。当组织结构图顶部的人出错时，你如何建立一个正确的公司?伙计，这是个难题。 ADI伊格内修斯: 这是个难题。我敢肯定，有些人读了你的书后会想:“等等，我们讨论的很多公司都是硅谷的初创公司，或者类似的地方。”普遍的看法是，你不一定要模仿这些文化。它们通常是男性主导的兄弟文化。老板经常是个过分苛求的恶霸。你怎么把这些摊平? ANDREW MCAFEE: 很明显，硅谷正在发生一些这样的事情。有有毒的文化。你提到了兄弟文化。我想说，Theranos是我听说过的最有害的文化之一，它的总部设在硅谷。 我不认为那些是极客公司。他们可能在正确的地理位置，但他们没有遵循极客的方式，这是关于这些规范和创造一种快速发展、自由流动、争论、自主、证据驱动和相当平等的文化。这就是极客方式的目标。 现在你指出了一些我认为走极客路线的公司，它们仍然太苍白、太陈腐、太男性化。这是绝对正确的。这方面的证据非常清楚。我希望随着时间的推移，情况会好转。 但是阿迪，你说了一些我不同意的话，很多这样的文化都不是工作的好地方。在某些情况下确实如此。还记得领英在2016年做的最具吸引力的调查吗，他们说，看，我们只会看客观标准。我们要看看哪些公司的网页最常被领英会员浏览。哪些公司最能引起领英用户的兴趣，申请最多，以及人们在第一份工作后会留在哪里? linkedIn榜单上最吸引人的11家公司都是总部位于西海岸的科技公司。极客文化是一种极具吸引力的工作文化。 ADI伊格内修斯: 其中一些创始人，企业家从事他们所从事的一切因为他们想让世界变得更美好，Serge和Larry在他们的车库里试图使我们获得世界上所有信息的途径系统化，这些伟大的理想:当他们实际经营公司时，他们不仅试图经营一家公司，而且他们成为杀手，想要消灭竞争，培养垄断行为，尽可能多地夺取市场份额。 ANDREW MCAFEE: 这些都是新的吗?在企业内部?不，我是说真的。以前的商业是可爱的吗?他们希望自己的竞争对手成功吗?他们是想提高所有人的地位吗? 资本主义是一个内在的竞争过程。这些公司的表现非常非常好。如果你想用“杀手”这个形容词来形容他们，我认为这是故意的。做生意不是为了不成功。你想扩大你的市场份额。你想增加你的利润，你想增长。这通常是以牺牲别人的利益为代价的。 我认为应该由法院来决定他们是否符合垄断者的定义。这是一个我们经常使用的词。到目前为止，法院已经驳回了许多最近针对这些科技巨头的诉讼。我认为他们不符合垄断者的定义。总的来说，对于许多这样的公司来说，竞争是一次点击之遥。 特斯拉是汽车行业的垄断者吗?你根本不能这样做。SpaceX在火箭和卫星行业已经非常接近垄断，但他们一开始并不是这样，他们之所以变得如此庞大和有影响力，是因为他们做得更好。 ADI伊格内修斯: 让我们谈谈那些做得对的公司。数字公司并非普遍如此。有些人遵循极客的方式，正如你所安排的那样，有些人则不然。 你认为有多少公司，无论大小，还是数字公司，都遵循这些原则? ANDREW MCAFEE: 我认为这是一个非常有趣的问题，我还没有一个很好的方法来回答这个问题。因为我能想到的回答这个问题的唯一方法就是给每个人做一个调查，让他们填写。这是行不通的。 但你可以看看我们对这些公司文化的了解。你也可以看看唐和查理·苏尔做的精彩的文化500强研究，发表在你们竞争对手的杂志上。他们收集了linkedIn上所有的评论，并对它们进行了机器学习分析，以了解公司自己的员工对他们的评价。 我最感兴趣的三个方面是执行力、敏捷性和创新。现在，那些聚集在西海岸的公司，聚集在硅谷的公司，聚集在我们所说的高科技行业的公司，这些分数已经超出了图表。他们没有真正的竞争对手。 西海岸的一些行业正在酝酿着一些东西，这些行业被我们贴上了高科技的标签(原因我不太喜欢)。有一种新的东西正在酝酿，它不同于经济中其他地方正在发生的事情，而且很明显是强大的。我贴的标签是极客式的。 ADI伊格内修斯: 史蒂夫·乔布斯是一个极客吗?他的苹果是遵循极客的方式，还是一种不同的模式? ANDREW MCAFEE: 乔布斯有一些典型的非极客特征。他认为他知道得最多。他非常非常自负。他还总是对下属大喊大叫，我认为这绝对不是一个开放的领导者应该做的。 然而，为了写这本书，我采访了埃里克·施密特，我把这件事告诉了他，他说:“听着，我在苹果董事会待过一段时间。我很了解史蒂夫。”他说史蒂夫在所有方面都很坚强，但他明白了，如果你想保持领先地位，你必须倾听周围人的意见。你不能再认为自己无所不知了。 App Store就是一个很好的例子。乔布斯不想向外部开发者开放他那漂亮、完美的围墙花园iPhone。他必须被说服才行。他最终意识到他错了。有一点点的开放。 据我所知，苹果非常热衷的一件事是，他们根据证据做出决策。不管这是不是一个庞大的AB测试基础设施是一回事。苹果喜欢演示功能，让房间里的每个人都看这个，然后说，比如，有模糊的人像照片是不是更好，你可以在拍照前调整模糊?在他们做演示的那一刻，他们就有了这个问题的答案。他们没有坐下来从不同的观点争论。他们说，好吧，我们来做个实验。我们来做个演示。这是一种非常怪异的方法。 ADI伊格内修斯: 关于乔布斯，有一件有趣的事，当然他也会这么说，他确实这么说过，那就是他不会，也不应该盲目地跟随焦点小组。人们不知道自己想要什么。 这是一个让我们得到输入的组合，但有很多个人的接触，个人的感觉。这就像是和老派的对抗。也许答案是多种技能的结合。 ANDREW MCAFEE: 绝对的。Netflix的联合ceo泰德·萨兰多斯(Ted Sarandos)表示，他们的决策相当依赖算法。算法和人类判断的比例是70比30。但他说，如果有什么区别的话，那就是人类的判断是最重要的，如果这有意义的话。 我觉得这很有道理。这是极客们非常热衷的科学规范，它不仅仅是枯燥的分析和按数据说的去做。这是一个不准确的漫画。 科学就是用证据来解决争论。这是你如何做出决定的基本原则。你要做一个测试，你要做一个实验。你们会坐在一起讨论这个问题。如果你不同意，证据会解决这个问题。 科学是一种固有的，深度社会化的，深度争论的过程，它有一个基本规则。证据就是女王。这就是我们要遵循的。很多我尊敬的极客公司都是这么做的，就像呼吸一样自然。 ADI伊格内修斯: 在你的书中，极客文化取得胜利的一个例子是微软，特别是当萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella)上任后，重新点燃了早期的成功，甚至更多。谈谈他做对了什么，特别是在你创建的框架中。 ANDREW MCAFEE: 在人们的记忆中，你还能想到一个更令人印象深刻的企业转型故事吗? ADI伊格内修斯: 不。微软从我们最不喜欢的科技公司变成了我们最喜欢的公司。 ANDREW MCAFEE: 如果你是一个投资者，你会在十年内不喜欢它。股价就像尸体的心电图一样平稳。然后纳德拉接手了，它成为了世界上最有价值的公司之一。这是一个惊人的东山再起的故事。 为了写书，我采访了纳德拉。他做出了很多明智的战略举措。你让微软拥抱了开源，哇。 但我对他所带来的文化变革很感兴趣。他做了几件事，我认为是直接从极客的剧本。其中一些是显而易见的。他在微软内部尽可能广泛和迅速地接受了敏捷开发方法。他做了几件事来减少微软僵化的官僚主义，这种官僚主义阻碍了他们在世界上做任何重要事情的能力。 他做了一件很聪明的事情，他说:“你不能在微软内部拥有数字资源。你不能拥有数据。你不能拥有代码。” 他的意思是你不能当看门人。你不能对其他可能想要使用它的团体说“是”或“不是”。通过这个简单的举动，他对公司说:“看，如果人工智能团队想要获取GitHub的所有代码来训练一个模型，以帮助程序员，你不必征得许可。尽管去做吧，但要遵守所有正确的限制和安全措施。”伙计，这是一个非常好的减少官僚主义的机制。 也许纳德拉所做的最深刻的事情是他完成了这一惊人的壮举，帮助微软成为一个不那么防御性的组织。他在接受我采访时说，我的意思是，“我们的文化是，犯错、表现出任何弱点、没有达到目标、不是房间里最聪明的人都是不行的。”他说:“我们的文化就是这样，必须改变。”他做了很多非常聪明的事情，从防御文化转变为开放文化。 以前，当我听到“脆弱性”这个词与领导力或商业联系在一起时，我认为它只是一个时髦的短语，挥手，毫无意义的商业。该公司不是一个治疗小组。它的存在不是为了让你一直坐在那里感到脆弱。我错了。 现在，公司不是你的治疗小组。然而，一个成功的公司需要是一个允许犯错、失败、没有答案、表明你不确定的地方。纳德拉帮助微软走上了这条道路，这绝对是一件至关重要的事情。 我还采访了Yamini Rangan，他是剑桥HubSpot的首席执行官，他接管了一种文化，并在疫情的艰难时期加强了这种文化。 她讨论了她所学到的一件事，她擅长的一件事是，在这个难以置信的不确定时期，科技公司正在萎缩。一切都很奇怪。她对很多选民说:“我不知道。我不知道这里的未来会怎样。我要对你说实话。”她还与直接下属分享了她的董事会绩效评估，不仅是好的部分，还有她需要改进的地方。这些都是很好的举措，开始向组织的其他成员展示，不完美、不勇敢、不总是赢是可以接受的。 杰克·韦尔奇的自传，它集中体现了工业时代的观点，你每天都要做什么。我喜欢极客的观点，就是，“嘿，伙计，我们要发射一些火箭，它们会爆炸的。现在，我们不会杀死任何人，但我们绝对会发射一些火箭，这些火箭会在发射台上爆炸。” 几年前，贝佐斯在致股东的信中说:“我们目前正在亚马逊内部酝酿数十亿美元的失败。这对我们这种规模的公司来说是合适的。”你看看Alexa，我想也许他是对的。 但关键是，这种对胜利、对上位、对正确、对统治的痴迷，必须消失。 ADI伊格内修斯: 我想回答观众的问题。一个来自巴基斯坦的Shabana。你需要什么样的组织设计和组织结构来培养这种极客文化? ANDREW MCAFEE: 我不认为组织结构是关键，因为我调查过的公司都有非常不同的组织结构图。他们也有非常不同的正式做法。 奈飞公司以无休假政策而闻名。亚马逊对不同级别的员工有非常严格的休假政策。 我认为这不是组织结构图或组织结构的问题。这不是你的政策有多正式的问题。这是你的准则问题。我喜欢这个词，我在书里一直用它。 规范是你周围的人所期望的行为。也许员工手册里写着呢。通常情况下并非如此。这是社区治安。这是你周围的人所期望的。如果你越界了，违反了社区的规范，你很快就会知道，你要么回到正轨，要么就不会在这里呆太久。 如果你能在这些科学规范上工作，争论证据，争论所有权，把权威和决策推到一个令人不舒服的程度，速度，迭代，不计划，不分析，建立东西，得到反馈，从现实中学习，然后开放。不要为自己辩护。愿意转向。愿意承认你错了。他们表现出一点脆弱。这些规范对极客的方式至关重要。 ADI伊格内修斯: 观众鲍勃问:“你右边的那摞书是你这周的阅读清单吗?” ANDREW MCAFEE: 这些东西来自世界各地。但是当我写作的时候，有一堆书我一直在参考，它们不是商业书籍。作为一名商业书籍作者，我很遗憾地承认这一点。 这些书来自一个相对较新的领域，叫做文化进化，它涉及一个基本问题，“为什么我们是地球上唯一会建造宇宙飞船的物种?”其他任何东西都无法接近。我们是唯一的幸存者。章鱼不会这么做的。蚂蚁，蜜蜂，黑猩猩都不会这么做。为什么我们人类是地球上唯一建造宇宙飞船的物种?对我来说，这个文化进化领域已经给出了这个问题的最佳答案，那就是我们是唯一一个与大量与我们没有血缘关系的人密切合作的物种。我们是学得最快的物种，随着时间的推移，我们能以最快的速度改进自己的工具、技术和文化。 你可以把它运用到公司中去。公司是一大群互不相关的人。公司的目标是随着时间的推移改进它的文化，它的产品，它的技术，它的实践。公司的目标是实现快速的文化演变。既然我们对文化进化是如何发生的有了一些了解，我们就可以把这些见解付诸实践了。 这是一个巨大的未开发的机会，可以从这个领域获得洞察力，并将其应用到公司内部。我认为这是巨大的，因为我从来没有听过任何人谈论文化进化的术语，即使是在非常令人讨厌的公司。这是非常非常新的东西。我认为这是第一本关于文化进化的实用商业书籍。 ADI伊格内修斯: 我想我有头绪了。你是个十足的怪人。 ANDREW MCAFEE: 我们一起工作多年了。你花了这么长时间才意识到? 但令我着迷的是，在我的职业生涯中，我花了很多时间在(我讨厌这些标签)旧经济和新经济中，在工业时代的老牌企业中，然后在科技领域聚集了很多公司，聚集在西海岸。 在我的整个职业生涯中，我一直在尝试模式匹配，并找出两者之间的深刻差异。是桌上足球桌吗?是因为连帽衫吗?是带你的狗去上班吗?不，显然不是。 在经济中有哪些行动，在经济中有哪些刺激，他们的做法有什么不同?里面包含了我对那种职业生涯漫长、令人讨厌、令人挠头的问题的回答。 ADI伊格内修斯: 让我们为那些不属于传统极客文化的观众提供一些实用的东西。他们如何在自己的公司中应用你所倡导的方法? ANDREW MCAFEE: 这里有一些你可以从明天开始做的事情，这些非常怪异的做法会得到一些牵引力。当你负责你的团队，或者你是团队成员，或者你领导一个团队时，如果你说，“哦，这是一个很好的观点。我没有想到这一点。或者，“哦，我错了。”这真是太好了，”你刚刚表现出了开放和脆弱，而不是典型的防御。 这很难做到。人类天生是防御性的人，我们不喜欢在公众面前被证明是错误的。这让人非常不舒服。但如果你模仿这种行为，它就会开始传播。我看到极客领导人一次又一次地这样做。 你可以开始把决策和责任推到一个让你不舒服的地方，不要说“先跟我商量一下”，或者“确保我参与其中”，试着摆脱阻碍你的硬的和软的官僚主义。 我和塞巴斯蒂安·特伦(Sebastian Thrun)聊了聊，他在各个方面都是顶尖的极奇，他说:“我试图让我的团队做的一件事就是停止太多的交流。”他有一个伟大的形象。他说:“一个团队在做一件事，然后他们把它推上旗杆。”他说，真正自然的趋势是，在组织结构图的每一层的人都想在这个基础上增加一些东西，因为他们想成为解决方案的一部分，他们想成为这个成功想法的一部分。当这个想法回到最初的团队时，它已经面目全非了。别再做那件事了。 再说一遍，这是一件不舒服的事情，但这是向极客之路迈出的一大步。最后，你可以说:“我们要怎么做这个决定?”我们能就看什么证据来做决定达成一致吗?，而不是说，“好吧，我是老板，”或者，“我上次做对了，所以这次你应该听我的。”所有这些我们必须做决定的其他方式，证书，等级制度，魅力，优秀的ppt，所有这些东西:离开那个行业，开始寻求共识，“我们将如何解决这个争论?”我们要看什么证据呢?”这些都是超级极客的练习，你明天就可以开始做。 ADI伊格内修斯: 这是另一个观众问题。这是来自北卡罗莱纳的Lori，这是另一个非常实际的问题:组织如何让领导者忘记失败是不好的想法? ANDREW MCAFEE: 这是一个非常难回答的问题，我要求助于我从克雷?克里斯滕森(Clay Christensen)那里学到的东西:克雷教会我的一件事是，管理者是理论的贪婪消费者。他说，“不要害怕告诉他们为什么需要改变，原则和框架是什么。”他说，“如果你想让人们改变，有一个三脚架。有三件事你必须一遍又一遍地做，直到你完全筋疲力尽。” 首先，给他们讲一个生动的故事。我们人类会对叙述做出反应。第二，给他们一些证据，给他们一些数字来证明它是有效的。第三，给他们一个理论。解释它为什么有效。你只需要穿过这三条腿。 “为什么我们不能这样做决定?”我是一个非常聪明的人。我之所以能在组织结构图上爬到这个位置，是因为我有出色的判断力。你说我们应该少依赖我的判断是什么意思?”同样，这个问题的三部分答案，继续迭代。这不是一个容易的过程。 我认为，很多对硅谷的不同之处感兴趣的公司，或者想要拥抱极客的方式的公司，会发现很难走下去，因为很多东西都是不自然的，让人不舒服的。在大多数情况下，在会议上挑战你的老板是不舒服的，直到它成为一种常态，直到它成为你周围的人的期望。 ADI伊格内修斯: 我不能不讲一下生成式人工智能。你在下一期的《哈佛商业评论》上有一篇关于企业如何最有效地利用这项技术的文章。你对GenAI的效用有什么看法，你对它的简要概述，以及它对白领劳动力可能产生的影响? ANDREW MCAFEE: 我越想GenAI，就越觉得我们低估了它的影响。它是如此普遍，它是如此强大，它是如此迅速地改进，它导致了如此多的互补创新。在我的职业生涯中，我从来没有见过计算机科学极客、经济极客和商业极客对任何事情都如此兴奋，到目前为止，我的职业生涯已经有四分之一个世纪了。 生成式人工智能将改变商业世界。它可能会比我们很多人想象的要快，而在一旁等待，不参与变革是一个非常糟糕的策略:把计划放在一起，然后就去做事情。 ADI伊格内修斯: 好了，安迪，我们讲得有点长了，所以我们要打断你了。我可以和你谈论一整天这些话题，我们的听众显然很投入。非常感谢你来参加我们的节目。 ANDREW MCAFEE: 阿迪，很高兴见到你。谢谢你们邀请我。
