随着世界许多地方慢慢取消社交距离限制，许多一直在家工作的人对回到办公室感到焦虑。

　　那些不舒服的人可以一起去与雇主协商灵活的工作安排。

　　这里有四个提出请求的技巧。

　　为了应对新冠肺炎疫情带来的限制，企业和公司大规模采取了灵活的工作安排。以前从未想过在家工作的员工现在对远程工作所带来的灵活性产生了新的喜爱。

　　随着世界部分地区取消社交距离限制，经济逐渐开放，考虑到病毒本身的威胁，一些员工对回到实体办公室感到恐慌和焦虑。如果你是一个经常使用公共交通工具的人，与有健康问题的室友合住，或者与家中的老年人住在一起，这可能是一个艰难的决定。

　　你是否应该考虑“提出要求”，与老板协商远程灵活的工作安排?如果是，你该怎么做?

　　首先，让我们看看关于谈判弹性工作安排的两个误区。

　　误解1:谈判灵活性主要是关于你何时何地工作。有一种趋势，认为灵活性谈判只是围绕着你的工作时间和工作地点。但灵活性也取决于构成你工作角色的任务的性质。有些任务比其他任务更适合远程执行。当你讨论灵活性时，你还需要讨论你将做什么工作，你的工作如何融入大局，以及如何评估。

　　其中一种方法是“工作设计”。这是一个安排你的工作职责以更好地满足你的需求、优势和激情的过程。当你和你的老板讨论你的任务或角色时，考虑一下你的任务和责任的范围，以及你将如何与团队的其他成员互动和协调，以及你和你的团队的角色表现和目标将如何被监控和评估。

　　在这些对话中，你可以提出弹性工作制的可行性和有效性——为协商工作地点和时间奠定基础。例如，你可能会把某些任务和可交付成果捆绑在一起，这样你就可以在办公室以外的地方完成它们，或者你可能会承担一些新职责，放弃其他职责，以塑造你的角色，以适应你灵活的工作时间表。

　　误解2:只有当你的组织有明确的政策支持弹性工作时，谈判灵活性才有可能。研究表明，员工可以采用三种不同的策略来谈判工作灵活性——询问、弯曲和塑造。

　　当你的公司已经对你远程工作有了明确的组织政策时，提出要求是很容易的。你只需“问问”你的经理。

　　当你要求灵活性作为规则的例外时，弯曲是一种谈判策略。您的组织可能没有灵活性策略，或者您可能需要一种没有策略也没有先例的特定类型的灵活性。比方说，你和年迈的父母住在一起，他们需要定期的日间照顾，因此你要求在早上7-10点和下午5 -10点之间完成工作。

　　塑造是一种谈判类型，你试图改变组织政策，不仅为你自己，而且为更大的集体。假设您已经意识到远程团队协作的效率要高得多——正如正在发生的大流行期间所显示的那样——作为一个团队，您希望利用这一点。

　　这三种都是可能的，新冠肺炎后的工作场所可能是弯曲和塑形要求的完美试验场。如果你准备充分，并且了解灵活性将如何影响你的角色生产力和你的团队，你很可能在这些谈判中成功。

　　1)了解公司的政策(如果有的话)。回顾一下公司目前关于弹性工作安排的政策。了解您的公司何时以及为什么制定这些政策。找出那些充分利用弹性工作时间的团队和员工。与值得信赖的导师和其他团队成员交谈，了解灵活性如何与其他就业问题联系起来，如薪酬和福利、绩效评估、晋升、培训、合规问题、法律等。这种理解会让你知道你的要求会被视为弯曲还是成形。

　　2)了解你的角色及其与团队成员角色的关系。想想角色的相互依赖。了解你的角色如何与团队中其他成员的角色相匹配。与团队成员讨论你们的共同职责、他们在隔离期间的工作情况，并了解他们首选的工作时间表。

　　把任务分成面对面和远程。准备一个表，总结需要面对面交流的基本任务和可以远程管理的任务。对于所有可以远程管理的任务，与您的团队成员交谈，以确定哪些技术和工具可以实现更好的远程协作。这将为您提供关于您的灵活性如何影响您和您的团队的角色执行的信息。

　　3)灵活地记录你的成功。创建一个文件，记录你在大流行期间如何与团队协调并在家中完成目标的证据。记录你在虚拟协作中的流畅性。

　　例如，是否有一个搁置的项目，你在家里工作时快速完成了，因为你可以全身心地投入到项目中，并进行战略思考?像这样的例子建立了一个基于证据的案例，让你有机会要求特定的设备(工具和技术)在你的家庭办公室更有效率。

　　4)准备好备用计划。想想你的老板可能会提出并拒绝你的要求的潜在限制和症结。想想你老板的兴趣、关心的问题，以及给你灵活性的潜在好处。考虑把灵活性要求作为一个实验，在这个实验中，你提供三到六个月的远程工作，定期报告你的进展情况，并商定绩效标准的定义。通过向你的老板提供更多的数据和更大的责任，你可能会降低风险感。

　　记住，你在谈判桌上的成功取决于你对什么是可能的，什么是不可能的心态，以及你在对话前如何做基础工作和准备，而不仅仅是你在谈判桌上有多强硬。这些步骤将帮助你为你的灵活性要求提出一个更持久的理由。