领导者在培养组织内部的包容性方面发挥着关键作用。他们在员工归属感和心理安全感方面的差异高达70个百分点，而包容性领导者的团队绩效提高了17%，决策质量提高了20%，团队协作能力提高了29%。包容型领导者还能降低员工流失的风险。如果包容性领导者如此有影响力，那么谦逊、好奇和同理心等包容性特质应该被视为关键的领导能力，而不仅仅是可取的。作者对40位DEI获奖或同行提名的模范包容性领导者进行了结构化访谈，这些领导者来自不同的工作职能、组织和行业。他们确定了五种关键行为，可以帮助领导者使他们的组织更具包容性。

　　组织领导者越来越多地利用包容性来吸引人才，留住员工，并激发高创造力和卓越性。事实上，包容性组织获得创新收入的可能性要高出73%，占领新市场的可能性要高出70%，做出更好决策的可能性要高出50%，盈利能力高于平均水平的可能性要高出36%。

　　领导者扮演着尤为关键的角色:他们对员工归属感和心理安全感的影响高达70%，而包容性领导者的团队绩效提高了17%，决策质量提高了20%，团队协作能力提高了29%。包容型领导者还将员工流失风险降低了76%。

　　如果包容性领导者如此有影响力，那么谦逊、好奇和同理心等包容性特质应该被视为关键的领导能力，而不仅仅是可取的。领导者采用了哪些具体的做法来持续培养组织中的归属感和真实性——尤其是在所有现有的截止日期和要求下?

　　我们对40位DEI获奖或同行提名的模范包容性领导者进行了长达一小时的结构化访谈，这些领导者来自不同的工作职能、组织和行业。我们确定了五种关键行为，可以帮助领导者使他们的组织更具包容性。

　　领导人优先考虑真实性和心理安全，认为这两者是创造一个人们可以自由表达自己和发表不同意见而不必担心受到报复的环境的重要组成部分。他们通过塑造好奇心、谦逊和脆弱来做到这一点。

　　例如，一些受访者批评了领导形象的概念，因为它传达了一个人为了被视为领导者而必须表现出的绝对可靠和优越的形象。相反，他们强调分享自己的弱点的重要性，认为这是在团队成员之间建立信任和心理安全感的关键因素。一位领导者谦卑地向员工透露自己的弱点，而另一位领导者则勇敢地在公共论坛上分享自己职业生涯的起起落落。还有一位领导者主动承担责任，与团队成员分享自己的失败，努力使错误正常化，培养一种学习和成长的文化。最后，设计团队的领导者经常在团队面前与老板意见相左，这样她的团队成员就知道质疑权威是可以的。

　　包容性领导的典范并不害怕挑战已经过时的既定做法。他们积极寻找方法来发现排除某些群体的做法，并用新的做法来取代它们，让代表性不足的群体有更多的机会。

　　例如，一个注重安全的组织的一位领导人扩大了组织的着装政策，包括与头发有关的政策(以更包容女性和非裔美国人)和纹身(以更包容年轻人)，他指出，以前的做法与安全关系不大，更多的是基于刻板印象。

　　另一位专业服务公司的领导主张将候选人的全职或兼职身份从合伙人晋升标准中删除，因为这与个人对组织的价值无关，而且往往会对职业母亲不利。一位人力资源主管要求经理们阐明“文化契合度”在他们的组织中意味着什么，并在组织的招聘指导方针中正式嵌入明确的定义。几位领导者制定了新的团队规范，以确保每个人的意见都能被听到，比如轮流安排团队成员在会议上发言的顺序，或者轮流担任议程制定者的角色，这样不同领域的优先事项就能随着时间的推移得到表达和解决。

　　通过不断地重新审视和修改根深蒂固的做法，包容性领导者能够招募和支持更多元化的员工群体，他们为组织贡献新想法，增加互补价值。

　　受访的领导人强调，包容的努力是主动学习的，而不是被动获得的。他们认为，我们的自然习惯或倾向通常包含偏见，需要不断检查，挑战，并以有计划和一致的方式改变，为包容铺平道路。正如一家金融服务公司的领导者所言，我们不能只是招聘更多的女性和代表性不足的员工——我们需要部署有意的、系统的流程来招聘她们。

　　这些有意识的努力有多种形式;然而，特别有用的是那些将DEI实践嵌入到现有流程和系统中以确保一致性和问责制的方法。例如，在招聘中要求多样化的候选人，将包容性纳入绩效指标，指导经理促进直接下属之间的反馈，以及让经理对直接下属的职业发展负责。

　　例如，为了确保问责制，一家制造公司的人力资源主管培训了所有经理如何与他们的团队成员进行倾听会议，然后让经理们分享他们如何根据回应修改他们的做法的想法。另一家公司使用跟踪系统来监控不同人口统计群体在招聘、自愿离职、晋升和内部流动方面的表现，以及不同业务领域的员工满意度，并与业务领导者举行季度对话，讨论需要加强和改变的领域。

　　除了正式的做法，领导者也可以通过非正式的方式持续培养包容性。例如，在一家保险公司，为了致力于了解不同人的经历，以白人为主的高级领导团队定期召开会议，讨论有关美国黑人妇女经历的书籍。其他领导分享了他们将所有文化节日和庆祝活动列入公司日历的做法，定期发送消息，不仅庆祝每个节日，还提供一些与每个人都相关的有意义的外卖。通过这样做，他们确保包容是首要考虑的因素，并激励个人积极促进包容，无论他们自己的个人背景如何。

　　通过不断追求并将新的学习融入到既定的常规和政策中，扩大他们的默认观点和习惯，领导者可以更好地理解和满足多元化员工的需求，创造更有活力的职场文化。

　　我们采访的领导者都非常致力于为员工提供平等的成功机会。为此，他们承认个人的特殊需求，尤其是那些背景未被充分代表的团队成员的需求。他们还敏锐地意识到这些团队成员所面临的无形障碍，并采取积极主动的措施来支持他们。

　　例如，一位律师事务所合伙人认识到，与非第一代律师相比，第一代律师往往来自代表性不足的背景，他们面临着更大的挑战。她确保为这些律师提供额外的支持，分享更多过去的实践案例，分配更多的时间让他们研究案例，确保他们在客户会议上发言，并在他们的绩效评估中包含更多细节。一家全球科技公司的DEI官员不仅为管理人员提供培训，让他们进行指导对话，以支持团队成员，还为团队成员提供培训，教他们如何要求加薪、获得职业发展计划，以及获得经理的支持，因为来自边缘群体的员工认为这些特别具有挑战性。一家专业服务公司的一位高级经理认为自己是弱势群体的扩音器，经常在高层领导面前表达他们的观点。

　　通过提供支持，考虑到人们基于背景的不同需求，领导者为所有团队成员提供了一个更公平的竞争环境。当大多数成员认为某些做法不公平时，领导者会花时间帮助他们理解为什么需要不同的支持，联系他们的个人经验，产生共鸣，并解释这种支持可以为整个团队和组织带来的好处。

　　受访者一致认为，一个组织不能指望通过配备一小群领导干部来承担包容性工作来培育一个包容性的环境。为了创造一个包容的环境，每个人都需要投入其中。

　　许多领导者遇到的一个共同挑战是期望DEI计划主要由人力资源拥有和驱动。实际上，最成功的DEI计划是那些与组织核心价值观相结合的计划，因为核心价值观有助于将人们团结在努力周围，并作为对抗阻力和怀疑的强大力量。它们还允许组织中的包容性努力超越可能来来去去的个别领导人，通过将其固化到组织的DNA中来维持对包容性的承诺。

　　在一些组织中，这种全面的包容方法体现在将DEI嵌入员工生命周期的各个方面:招聘、选择、发展和保留。在其他情况下，它是建立在人们执行日常工作职责的方式中，而不是建立在具体的DEI计划中。各种实践支持这种全组织方法，例如将包容性纳入组织战略;向员工传达包容不是一种愿望，而是一种期望;将包容性标准纳入所有招聘、薪酬、培训、晋升和保留考虑;定期传递包容的讯息;获得高层领导对包容性的一贯支持;培养代表各个领域的包容大使。

　　所有这些包容性实践都鼓励组织中的所有个人茁壮成长。虽然包容可能被误解为“对人宽容”或“只是对每个人都好”，但受访的领导人强调了包容可以给每个人带来的切实好处。

　　例如，领导者们发现，一个多元化和包容性的工作场所对所有人来说都是一个更好的工作场所，因为它挑战人们想出新的方法来与与自己不同的人一起工作;允许人们以创造性的方式合作，以构建更好的产品和服务;产生完成任务的不同方法;取得意想不到的突破;给人们灌输自豪感;并支持幸福。此外，这些积极的员工互动不仅有利于内部利益相关者，还有助于吸引更广泛的客户并加强组织的声誉，所有这些都有助于吸引人才并增加底线。为了说明这一点，一家工程公司的首席执行官谈到了他的公司在合同竞标中与一个强大的竞争对手进行正面竞争的时候。他的公司多年来培养多样性和包容性，最终为他赢得了一份大合同。他评论说，包容是“做大蛋糕”。

　　总之，包容的模范领导者认真地利用信息、思维方式、日常实践和组织系统来促进包容。包容性领导需要行动、勇气和智慧。在我们日益混合的工作场所，具体的做法可能会根据环境而变化，但我们上面确定的原则仍然存在。当有意识地和适应性地实践时，这些努力可以提高员工的幸福感和可衡量的业务成果。