你如何选择合适的人来负责？自从企业等级制度存在以来，这个问题就一直困扰着企业。早在工业革命的早期，工厂主就有一个相当粗糙的制度：他们只是选择男性家庭成员来管理事情，即使他们的儿子或侄子对这一行业一无所知。这显然是一个坏主意，从那时起，我们花了一个半世纪的时间来磨练促销的艺术和科学。在很大程度上，明目张胆的裙带关系时代已经被一个追求精英管理的制度所取代：一个涉及搜索委员会、职位描述、绩效评级和背景调查的审议过程，这个过程一年比一年复杂。

　　但如果我们还是做错了呢？这是美国国家经济研究局发表的一项新研究的结论。研究人员发现，在某些情况下，企业用来提拔经理的主要做法非常糟糕，以至于他们从帽子里随便挑个名字反而会更好。事实证明，我们挑选主管的方式比偶然的想法更糟糕。

　　为了研究促销，研究人员进行了一系列巧妙的实验。他们把人们分成三人一组——一名经理和两名工人——并给他们各种各样的问题，让他们合作解决。经理的工作是分配任务，激励员工，监督团队的进展；工人们的工作就是完成经理交给他们的任务。

　　然后是变量。在一些小组中，经理是通过抽签随机选出的。但在其他小组中，经理是根据他们自己的喜好来选择的。研究人员称这种现象为自我推销：那些最想成为管理者的人最终成为了管理者。

　　事实上，自我推销是公司在现实生活中选择经理的主要方式之一。想要获得更高职位、承担更多责任的员工表达了他们在公司晋升阶梯上的兴趣，并进行了必要的游说以获得这个职位。你越大声地表达你的抱负，你就越有可能实现它们。

　　但研究发现，根据自我偏好选择经理的小组实际上比抽签选择经理的小组表现得更差。在企业生活的核心，存在着一个讽刺：最想成为管理者的人最终都是糟糕的管理者。

　　为了理解其中的原因，研究人员观察了那些渴望掌权的人的特征。研究称这些人为自我推销者，结果证明他们非常自我。他们倾向于高估自己感知他人情绪的能力——这是良好管理的关键组成部分。他们说自己越外向，对自己的政治技巧评价越高，他们领导的团队表现就越差。

　　该研究的作者之一、哈佛大学肯尼迪学院（Harvard Kennedy School）经济学家戴维?戴明（David Deming）表示：“归根结底，这是因为一些人对自己的管理能力过于自信。”“你可能认为自己很善于与人相处，但实际上并非如此。”

　　在这项研究中，自我推销者往往是男性，这绝对不会让任何人感到意外。这就是管理领域的邓宁-克鲁格效应：在美国企业界，没有什么比平庸之辈的过度自信更危险的了。

　　这就是为什么我们会让错误的人来主持这个节目。这对公司的表现很重要。因为尽管像马克·扎克伯格和埃隆·马斯克这样的人最近都在胡说八道，但中层管理人员实际上在生产力、协作和士气等方面发挥着巨大的作用。研究发现，优秀的主管对团队绩效的影响几乎是优秀的普通员工的两倍，这意味着公司会因为选择了错误的经理而损失相当多的生产力。

　　但这并不意味着戴明和他的合著者认为公司应该通过抽签来选择经理。研究中有一些方法可以成功预测一个人是否会成为一名优秀的管理者。一项是他们作为一名普通员工的表现，通过他们在每组分配的解决问题的任务上的个人得分来衡量。他们作为工人做得越好，他们作为管理者就做得越好。

　　这正是许多企业选择管理者的方式——将最有才华的生产线工人提升到领导岗位。但在这项研究中，由擅长工作的管理者管理的团队，只比那些由随机挑选的管理者管理的团队表现得稍微好一点。这仍然留下了很多潜在的生产力。

　　在预测优秀管理者方面，智商的作用要大得多，这可以通过一项普通的智商测试来衡量。最有效的方法是衡量管理者的决策能力。研究人员进行了一项快速测试，哈佛技能实验室（Harvard Skills Lab）在网上提供了这项测试，以衡量一位潜在的经理将如何分配资源。（我的得分是第85百分位，戴明说这很好，尽管我认为我当经理的时候并不是一个特别好的经理。）事实证明，最好的管理者是那些真正擅长管理者的一项主要职责的人——把合适的项目分配给合适的人。

　　根据经理的管理能力来选择经理，这听起来似乎很简单，但不幸的是，事实并非如此。戴明花了十多年的时间研究绩效，他指出，公司很少根据潜在主管将要完成的实际任务来评估他们。“这听起来很明显，”他说。“但我们不这么做。”

　　戴明指出，2001年国会通过“不让一个孩子掉队”法案后的十年左右，基金会投入了巨额资金研究如何筛选有效的教师。只有一种测量方法有效：实际的课堂表现。研究人员发现，第一年表现良好的教师在随后的几年里也表现良好。挑选教师最好的方法是让他们上短课，然后根据他们的表现给他们打分。换句话说，选择老师的最好方法就是看他们上课。

　　测试候选人的核心竞争力是企业在招聘许多职位时经常做的事情。科技公司要求软件工程师参加编码测试；媒体要求记者写一份备忘录，介绍报道的想法。有些公司甚至会付钱给求职者，让他们做几周的兼职合同工，以评估他们在实际任务中的表现。

　　但问题是：公司很少进行任何形式的正式测试，更不用说试用期了，以决定谁应该在内部晋升为经理。总的来说，这一过程在很大程度上仍然是非正式和主观的。雇主倾向于根据员工的工作记录来挑选经理——比如他们工作的努力程度以及他们与同事的合作能力。但这个过程表明，人们对怎样才能成为一名优秀的管理者存在深刻的误解。正如戴明的研究所表明的那样，雄心壮志并不是有效领导的一个糟糕指标。“与他人相处融洽”和“让他人与他人相处融洽”是完全不同的技能。

　　企业早就认识到，管理是一种独特的技能，如果采用正确的方法，可以有效地衡量和评估。这可能就像戴明在他的研究中使用的资源分配测试一样简单。或者公司可以设计针对他们想要填补的主管角色的更具体的评估。不管怎样，我们需要认识到，仅仅把升职的机会给那些错误地认为自己会成为伟大领导者的外向男性是不够的。

　　戴明说：“一个非常简单——几乎是太简单了——的教训是：如果你想预测谁将成为一名优秀的管理者，让他们管理几个人，并用某种系统的方式衡量他们的表现。”“不要认为，嗯，他们喜欢说话，因此他们会成为一个好经理。”

　　Aki Ito是Business Insider的首席记者。

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